Czy biuro wygra z living roomem? A może odwrotnie? Jaki model pracy przeważy?

Generalnie rysuje się pewien konsens pomiędzy pracodawcami a pracownikami co do przyszłego modelu pracy. Każda firma będzie prawdopodobnie testować własny wariant hybrydowy, i ściśle monitorować efektywność pracy i samopoczucie pracowników. Praca zdalna ma jednak swoje pułapki. Wyzwaniem są m.in. zaufanie i komunikacja w zespole oraz integralność kultury firmy i efektywność pracy.

Reed Hastings, co-CEO Netflixa na pytanie o korzyści pracy zdalnej odpowiedział, że nie widzi żadnych pozytywów (wrzesień 2020, wywiad dla The Wall Street Journal). A najbardziej – jego zdaniem – negatywna strona to niemożność bezpośredniego dyskutowania w zespole konceptów i pomysłów. Gdyby miał antycypować, przewiduje że większość firm przyjmie model 4 dni pracy biurowej i 1 zdalnej. Z kolei Amazon, firma o równie jak Netflix silnej kulturze organizacyjnej i innowacyjności, wynajęła w ub roku kolejne prawie 30 tys. m2 powierzchni biurowej w 6 amerykańskich miastach. Za powód podała brak spontaniczności w zespołach wirtualnych. Dodatkowo, tenże Amazon właśnie upublicznił plan budowy supernowoczesnego biurowca jako swojej drugiej po Seattle siedziby firmy.

Z kolei JPMorgan oficjalnie poinformował, że planuje model pracy z domu w wymiarze 2 dni w tygodniu lub 1-2 tygodnie w miesiącu w zależności od linii biznesowej.

Pytani w sondażach szefowie firm w większości przyznają, że są gotowi zaakceptować jakąś formę pracy zdalnej, tym bardziej że wielu z nich właśnie zainwestowało w transformację cyfrową i dzięki różnym komunikatorom i aplikacjom home office nie jest problemem technicznym. Równie ważna jest jednak dla nich wydajność pracy. Tymczasem na pytania o efektywność, odpowiedzi padają co najmniej niejednoznaczne. Nawet jeśli w kilka miesięcy po rozpoczęciu pandemii część firm zauważała poprawę efektywności, to pozostaje pytanie o wyniki w dłuższej perspektywie, gdy nasili się zmęczenie fizyczne i psychiczne, a dzięki szczepionce zniknie poczucie zagrożenia.

Praca zdalna ma swoje pułapki, o czym dobrze wiedzą wspomniane amerykańskie korporacje. Wyzwania to – jak komunikować na odległość? motywować? dawać feedback? zapewnić obieg informacji bez całodziennych wirtualnych spotkań albo przytłaczającej liczby emaili? Okazało się, że home office wymaga o wiele intensywniejszej komunikacji, nowych sposobów i innych umiejętności od szefów zespołów. Sprawność w komunikowaniu stanie się kluczową umiejętnością managerów. Musi być w znacznie większym stopniu przemyślana i ustrukturyzowana. W dodatku praktycznie zniknęła komunikacja nieformalna, której po prostu nie da się zastąpić kalendarzem online. W rezultacie cierpi integracja zespołów, praca strategiczna, kreatywna i innowacyjna, wymagająca burzy mózgów, sporu lub przynajmniej dyskusji zamiast mikromonologów na Zoomie. W modelu pracy zdalnej bardzo trudno jest na dłuższą metę utrzymać zaufanie, w biznesie kluczowe. W konsekwencji liderzy mierzą się z pokusą większej kontroli nad pracownikami, co z kolei rodzi ryzyko mikromanagementu. Komunikacja bezpośrednia, ta osobista, to tak jak handel online do offline – e-commerce rozwija się, ale lubimy fizyczność – bo to doświadczenia, doznania, odczucia i emocje. Tak samo z komunikacją, digital jest potrzebny, ale to słowo wypowiedziane „na żywo” stanowi kwintesencję komunikacji.

Poważną trudnością jest też utrzymanie poczucia „wspólnego celu i jednego zespołu”, czyli zapewnienie ciągłości i spójności kultury organizacyjnej, która wpływa zarówno na dobre samopoczucie pracowników, jak i na wydajność ich pracy. Wyzwaniem mogą być nie tylko procesy rekrutacji, ale zwłaszcza integracji nowych pracowników (tzw. onboarding). W rezultacie ważna będzie jakaś forma kodyfikacji i opisanie kwestii tożsamościowych – kim jesteśmy, co nam przyświeca, co wyróżnia? a nawet stworzenie czegoś na kształt firmowej biblioteki, gdzie taka dokumentacja byłaby łatwo dostępna. Na znaczeniu będzie zyskiwał mentoring, czyli ktoś, kto wprowadza nowozatrudnionych zarówno w sprawy ściśle zawodowe, jak i uczy, jak efektywnie być zdalnym pracownikiem. Myślę, że warto przejrzeć wszystkie procesy i procedury pod kątem adaptacji do nowego modelu pracy.
Składową kultury jest też fizyczne biuro – rodzaj społecznego inkubatora, ważny ośrodek komunikacji i współpracy. To tam rodzą się więzi, firmowe zwyczaje i tradycje, tworzy się język komunikacji i wspólny kod kulturowy. Dla zobrazowania można powiedzieć, że kultura firmy jest jak linie papilarne – niewidzialna, a jednak wszechobecna. Nowoczesne, umiejętnie zorganizowane biuro jest z jednej strony doświadczeniem (employee experience), a z drugiej narzędziem do bardziej skutecznego biznesu. Wystarczy wspomnieć najbardziej chyba znane w korporacyjnym świecie zdanie Petera Drukera o tym, że kultura zjada strategię na śniadanie (Culture eats strategy for breakfast).

Generalnie rysuje się pewien konsens pomiędzy pracodawcami a pracownikami – to jest jakiś rodzaj modelu hybrydowego. Według badania ManpowerGroup i HRlink z sierpnia 2020 9 na 10 zatrudnionych deklaruje, że nawet po zakończeniu pandemii chce częściowo korzystać z home office. Jednak zaledwie 13% pytanych całkowicie wyklucza biuro.

Pytanie – do jakiego biura będziemy chcieli wrócić? Jak je przygotować? Jakich nowych umiejętności będą potrzebowali pracownicy i liderzy?

Zobacz także: Czy przyszłość biznesu ma kobiece oblicze?

Autor: Lidia Deja

Ekspert i doradca w komunikacji, strategicznym brandingu i placemakingu. Zarządzała komunikacją zmian i budowaniem marki w dużych projektach transformacyjnych (fuzje, przejęcia, rebranding) i inwestycyjnych (centra handlowe, mixed-use). Przez ponad 20 lat zajmowała się obszarami komunikacji, PR, Public Affairs, komunikacji marketingowej i marketingu B2B w globalnych organizacjach biznesowych. Tworzyła wielokanałową komunikację dla obiektów komercyjnych – od community relations po cultural placemaking.